Вот и закончился ржд-период...Позади остались рождение, становление и последние почести целой эпохе.
Закончилась борьба с ветряными мельницами. Как говорил Жванецкий:
Зато я скажу теперь сыну: "Парень, я прошел через все. Я не стал этим и не стал тем. Я передам тебе свой опыт".

ЦИБ - первые впечатления.

Итак, я вернулся. Вернулся через 8 лет. К старым друзьям, с которыми, в общем-то и не расставался.
Смотря сейчас с высоты (или тяжести) приобретённого опыта, с грустью констатирую, что "исторически сложилось" лежит, имхо, в нашей психологии, в парадоксе спиральной динамики развития.
Всё тот же квадратно-гнездовой метод организации, создающий иллюзию персональной ответственности. Всё то же крепостное закрепление персоналия за объектом работы, порождающее имитацию бурной деятельности. "Персональная ответственность", при ближайшем рассмотрении, оказывается персональной зависимостью от "персоны" - с фактическим отсутствием механизма контроля и влияния на неё. Но ведь переход к специализации и разделению труда даже в первобытном обществе происходил, имхо, далеко не безболезненно. Конвейер не только в десятки раз повысил производительность труда, но и вызвал бурю негодования "индивидуалов".

Как говорит Задорнов - "ничего сочинять не нужно!":
"У нас две проблемы - дороги и дураки" - очередной перл доблестных кураторов. Какой глубокий, однако, смысл! На РЖД пользователи - дураки!
 Чтоб не повторяться - http://skiffi.livejournal.com/3381.html. Дураки, значит вовремя сдают всю отчётность, невзирая на крохи? - Нет - они нашли других "дураков", которые за них всё это делают - кураторы. Но самое смешное, что эти "другие" нашли третьих, которые за всё это платят! И не просто платят - а в двойном размере - за героический труд в выходные и сверхурочные - за добрые слова так называемых "дураков".  "Но непросвещённые миряне...суют...вот в этот карман.., нет - в этот...." ;)
 Но тогда вопрос - кто дурак-то?

"Организация - механизм достижения цели". Лучше (имхо) - "биомеханизм" - организм. Со своими болячками, радостями, проблемами роста. Обидно видеть как его иногда лечат морфием (подачками), вместо регулярных занятий спортом (установка локальных целей) и сбалансированного питания (система вознаграждений) . И приходится иногда больно делать, чтобы вылечить. А пост (эпизод 3) примерно об этом - этакое томографическое исследование :), когда нужно локализовать источник заболевания, выделить на фоне здоровых тканей.
Была ли предрасположенность, абцессы, вероятность полного выздоровления, возможные последствия. Разработать план лечения. Иногда делают пересадку органа (приём нового сотрудника), который оказывается злокачественным. При хорошей имунной системе организм его отторгает. В другом случае - возможны рецидивы - метастазы распространяются по всему организму. Начинается перестройка вегетативной, кровеносной и др. жизненных систем на удовлетворение потребностей "чужого". Причём, с его стороны это выглядит нормальным - он просто зарабатывает на жизнь. Он убеждает организм, что всё происходит в его (организма) интересах, (что он - профессионал, надо его слушать), что его надо хорошо кормить, лелеять.  Распространяемые токсины изменяют мироощущение, восприятие действительности, в конечном счёте - цели существования организма - "Той самой цели"! Если этому не воспрепятствовать, организм обречён. А "чужой" перескочит к другому "хозяину", чтобы продолжать своё существование. "Та самая цель" - не его. У него она другая.
Иногда смотришь на докторов - шарлатанов, пичкающих больного всякой херней, уговаривающих (гипнозом и, прежде всего, - самих себя), что всё само пройдёт, хотя уже знаешь, что гангрена и, всё равно, придётся удалять, чтобы сохранить жизнь.
В коммерческих IT-биомеханизмах конкуренция обеспечивает стимулы поддержания формы, профилактическая работа, направленная на предупреждение заболеваний. Отсутствие конкуренции, или наличие извращённых её форм, порождают уродливые (другого слова и не подберёшь) формы существования организма.
 "С чем и приходится себя поздравить! Прошу к столу - вскипело!" - (М.Жванецкий)

Но если всё же предположить, что второй этап удался, то что нас ждёт?
С 30% оставшимися кураторами-новаторами всё понятно.
А что же представляют собой "стройные" ряды программистской братии?
Программистская психология по природе своей склонна к непрерывному поиску независимости.
И если пустить процесс по пути самоорганизации, то анархия вам обеспечена.
В этом случае, коллектив представляет собой союз творческих личностей -
свободных художников. В итоге - монополизированные направления,
закреплённый статус неприкасаемых. Любые попытки угрозы статусу
встречает жёсткий квалифицированный отпор. Практически неуправляемы.
Для "настоящего программиста" авторитетов не существует. Как все творческие личности,
 считают зарплату не соответствующей их уровню интеллекта. Иллюзия избранности
порождает устойчивую уверенность в праве необязательности выполнения указаний.
Занимаются только тем, что представляет творческий интерес. То что перестаёт
представлять интерес немедленно сбрасывается кураторам, системщикам, кому-угодно.
 Попытки модернизации и оптимизации собственного творческого процесса не
предпринимаются. - А зачем? - Всегда можно обосновать 200% загрузку!
Анализируя сложивщееся ограничение - назовём его - "синдром неоценённой гениальности",
приходим к неутешительному выводу, что есть только 2 пути: физическая замена и перевоспитание.
Вероятнее всего,  будут использоваться оба одновременно.
 Итак, Локальная цель - демонополизация.
Прежде всего необходимо ликвидировать стимуляцию реального или мнимого роста
индивидуального мастерства. 2-е: политически и финансово определить приоритет механизма ротации
 - освоение и переход на соседний модуль. Это ослабит возможности деструктивного давления на руководство
 и повысит заинтересованность в оптимизации сопровождения (чтобы не получать подзатыльники за "хвосты").
Таким образом, разрушив оголтелый индивидуализм, и поставив во главу групповую - "модульную" ответственность,
ИМХО, будет достигнут очередной "глобальный ТОС-максимум".

Началась война с Финляндией. Страна оказалась к ней не готова. Брошенная в лютые морозы и глубокие карельские леса, армия несла страшные потери. Компенсировать утраченное и пополнить ее людьми, техникой, боеприпасами было большой проблемой — не было путей подвоза. Вот в этот момент и вспомнил Сталин об оборотистом и пробивном одессите.

Потеряв всякий интерес к «шпионскому» прошлому Френкеля и, по обыкновению, не обременяя себя размышлениями о выполнимости, Сталин четко сформулировал доставленному его задачу: зимой, при почти полном отсутствии автотрасс, складов, карт, технических проектов, построить три железные дороги — рокадную и две вспомогательные. На все это вождь отводил Френкелю три месяца.

На такое доверие и отеческую заботу бывший специалист по организации лагерного труда ответил твердым обещанием, что 200 километров железной дороги будут построены.

Правда, Френкель рискнул поставить и два условия. Первое — позволить ему создать новый ГУЛАГ, но уже железнодорожный. Второе — предоставить в личное и полное распоряжение все ресурсы страны, которые он ни запросит. Скажите, много ли известно примеров, когда вождь и учитель принимал условия, выдвигаемые заключенными? А тут принял. И без оговорок. Потому что степень взаимопонимания была полной.

Так появилось новое творение Френкеля — Главное управление лагерей железнодорожного строительства (сокращенно ГУЛЖДС).

А.Солженицын пишет, что это «железнодорожное чудище» вообще испарилось из системы социализма «с его донимающим учетом». Френкель не отчитывается ни в чем. Он не разбивает палаток, не основывает лагпунктов. У него нет никаких пайков, «столов», «котлов». (Это он-то, первый и предложивший столы и котлы! Только гений отменяет законы гения!). Он сваливает грудами в снег лучшую еду, полушубки и валенки, каждый зек надевает что хочет и ест сколько хочет. Только махорка и спирт будут в руках его помощников, и только их надо заработать!»

Построить железные дороги Френкелю не удалось. Хотя никакого сомнения в том, что он бы выполнил приказ Сталина, нет. Просто вождь спешил заключить мир с финнами.

ГЕРОЙ ПОДКОНВОЙНОГО ТРУДА

Но детище Френкеля, рожденное в чрезвычайных ситуациях, не умерло. Оно стало бурно подрастать и развиваться дальше. На ГУЛЖДС посыпались один за другим заказы — дорога вдоль границы с Ираном, дорога вдоль Волги, «мертвая дорога» от Салехарда до Игарки, трасса от Тайшета на Братск. «Железнодорожный монстр», рожденный одесским аферистом Френкелем, существовал до середины 80-х годов. Более того, заложенные Френкелем основные положения организационной структуры ГУЛЖДС, были на полную катушку использованы при формировании ГлавБАМстроя. А рабочие чертежи, изыскательские документы, подготовленные в свое время зеками из ведомства Френкеля, и поныне используются на Дальнем Востоке при прокладке железнодорожных магистралей.

Во время войны ведомство Натана Френкеля использовалось в самых «горячих точках». И здесь хитромудрый, пробивной и беспощадный Френкель призывался на помощь в критические моменты. Когда во время Сталинградской битвы необходимо было за месяц построить рокадную дорогу вдоль линии фронта, зеки сняли рельсы с уже построенного участка БАМа и доставили их на фронт, где за десять дней смонтировали железнодорожный путь длиной 80 километров.

После победы Натану Френкелю присудили звание генерал-лейтенанта. Потом он стал Героем Социалистического Труда. Был награжден пятью орденами Ленина.

В «Лубянке» после войны он уже не сидел, работал заместителем Лазаря Кагановича по железнодорожному строительству. Последние дни своей жизни наш герой и орденоносец провел в почете и уважении.
---------------------

По следам былой славы: http://parovoz.com/stories/501.html

Итак, второе ограничение, получившее название "колхоз", снято. Перевернув финансовые взаимоотношения к форме когда клиент заказывает услугу и платит за неё (а не наоборот - как раньше), мы изменили вектор запросов - рост остановился, и поток стал падать. Суммы, ранее экономившиеся клиентом, благодаря заниженному ФОТ (за минусом "благодарности" за "помощь"  в сдаче отчётности и за плюсом обратного премирования), а теперь платившиеся за каждый "чих", оказалось выгоднее платить своему, но - более квалифицированному специалисту. С другой стороны, построившиеся в стройные колонны, "по-модульно", консалтеры с энтузиазмом взялись осваивать отвергаемые ранее проекты....И через 10 лет, ....а может быть и раньше, .... в Нью-Васюках состоится...- ну сами знаете что ;). Разумеется, всё выше рассказанное - фантастика. Оформленные предложения, подкреплённые расчётами, всё-таки рискнул показать руководству. Резюме: "Всё правильно, но - невозможно в РЖД, в силу... несовместимости с "традициями".
Однако, "Теорию ограничений"  удалось всё-таки дочитать, присовокупив ещё десяток сопутствующих материалов, включавших, кроме всего прочего, - НЛП и психологические аспекты управления процессами изменений ;). А, кроме того, заинтересовался - что же это за "традиции"?  И какие методы являются "традиционными"?

16.07.2005
  Отрасль должна системно подойти к привлечению на железную дорогу молодежи, тем самым осуществляя капиталовложения в свое будущее. Очевидно, необходимо разработать молодежную программу. Ее цель - воспитание молодежи в духе патриотизма, ответственности и за свое будущее, и за будущее своей страны.

12.09.2006

Целевой программой "Молодежь Компании на 2006-2010 годы" определены концептуальные направления реализации молодежной политики, фокусирующие ОАО "РЖД" на необходимости изменения идеологии работы с молодежью:

• повышение профессионализма молодых работников и развитие их активной жизненной позиции;
• интеграция молодежной среды в компанию и участие молодежи в формировании положительной и привлекательной для сверстников репутации компании;
• нейтрализация внутренних и коррекция влияния внешних негативных факторов;
• повышение престижности железнодорожных профессий;
• решение вопросов дефицита основных профессий.

http://www.rian.ru/society/20061221/57474382.html

21/ 12/ 2006

Бывшие заключенные скоро смогут пополнить кадры РЖД

Федеральная служба исполнения наказаний РФ и ОАО РЖД РФ планируют подписать соглашение, по которому бывшие заключенные смогут устраиваться на работу на железную дорогу, сообщили РИА Новости в пресс-службе ФСИН.
"В случае успеха, инициатива двух ведомств-гигантов поможет решить сразу две социальные проблемы: нехватку кадров для железнодорожной отрасли и затруднения с социальной адаптацией выходящих на свободу бывших осужденных - в первую очередь возможность трудоустроиться", - отметили в пресс-службе.
Во ФСИН добавили, что помимо неквалифицированных кадров РЖД рассчитывает и на профессионалов, которые по тем или иным причинам отбывали сроки в местах не столь отдаленных.
"Если сотрудничество с РЖД будет успешным, мы готовы рассмотреть вопрос и об открытии у нас профессиональных училищ для обучения осужденных железнодорожным специальностям", - привели в пресс-службе слова директора ФСИН Юрия Калинина

Сказать, что предложенная модернизация была воспринята с восторгом,  значит - ничего не сказать. Артподготовка началась с утверждения, что "исторически сложившийся" уровень интелектуального развития клиентов не позволяет применять прогрессивные методы работы. Уровень же этот, в свою очередь, "сложился" из-за соответствующего уровня ФОТ курируемых клиентов. Так что - что вы хотите от убогих! А потому с вашими идеями ничего не получится.
Но что-то не сходилось в этих утверждениях...Во-первых, клиенты, несмотря на заявленные кураторами уровни интеллекта и ФОТ ниже плинтуса, сдают все отчёты вовремя. Так что аргумент денег и ДНК звучит неубедительно. Во вторых, 3000 клиентов на 20 кураторов - это много или мало? Сколько и каких проблем решают кураторы? И самый крамольный вопрос - почему за длительный период времени, включавший очное и заочное обучение клиентов, количество вопросов не уменьшалось, а росло?! Должно же быть объяснение этому замкнутому, порочному кругу? Наведём кое-какие справки.
Итак:
I. Что мы имеем?
"Сон Веры Павловны"
1. 70% объёма работы кураторов (по их информации!) - исправление ошибок
пользователей.
2. "Белая" зарплата  кураторов постоянна и абсолютно не зависит от объёма
выполненной работы.
3. Контроль объёма и качества реально выполненной работы в условиях телефонного
консалтинга невозможен.

II. Какие следствия?
"А был ли мальчик?"
1. Фактическая заинтересованность кураторов и программистов в поддержании низкого
 уровня квалификации клиентов для постоянного обоснования своей незаменимости,
 перегруженности и доплаты.
2. Отсутствие заинтересованности руководства курируемых предприятий в
привлечении квалифицированных кадров или повышении их квалификации.
Любой, как угодно низкий уровень, компенсируется "бескорыстной помощью"
ДЦВ. Т.е. фактически ФОТ БЕ субсидируется из ФОТ ДЦВ.
3. Саботирование любых действий, могущих привести к нарушению сложившегося
баланса интересов.

III. Что можно предпринять?

"Мухи - отдельно, котлеты - отдельно"

1. Вывести 70% кураторов (п.I.1) в "сектор поддержки сдачи
отчетности предприятий" на договорных основах с предприятиями. Возможно
- полный вывод из состава ДЦВ, как не отвечающего целям ВНЕДРЕНИЯ.
2. Оставшиеся 30% кураторов объединить с программистами в сервис-группы по
модулям и определить как "сектор инноваций" с мотивацией по выполнению
планов ВНЕДРЕНИЯ.
3. Определить Глобальную Цель - Инновационная деятельность:
    3.1. Освоение новых технологий
    3.2. Передача их в эксплуатацию пользователям и обучение их
САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ работе.
Примечание.
Любая другая деятельность ДЦВ неизбежно ведёт к п.II.

Итак, первое ограничение - "испорченный телефон" обнаружено. Как выяснилось, предыдущие попытки устранить его путём совершенствования телефонной сети не увенчались успехом. (да и не могли, но об этом позже). Поэтому было предложено провести организационно-техническую реорганизацию - изменить схему взаимодействия с клиентом с территориально-ориентированной на сервис-ориентированную модель. Примерно по такому плану:

  1. Определение сервисов (аналогично SOA) – (пример: HR&FI&CO, MM&SD,
     SBO…)
  2. Отмена "кураторства" и организация  сервис-ориентированных групп
     консалтеров.
  3. Выделение функциональности - «координатор сервиса» (в дальнейшем -
     Координатор) по каждой группе.
  4. Внедрение программно-технических средств системы контроля и
     управления сервисами SAP R/3 SM ServiceDesk (c последующей
     интеграцией c HPOV Support Desk)

Предполагалось достигнуть:

1. Повышения оперативности решения проблем за счёт использования Координатором прямых ссылок на «базу знаний» - форум, по мере её наполнения. Т.е. - без подключения профильного специалиста. Как следствие - экономия HR-ресурса и времени решения проблемы.

2. Повышения общей производительности обработки запросов пользователей за счёт оптимизации Координатором очередности исполнения запросов.

3. Сокращения времени решения проблемы за счёт отказа от телефонной методики консультаций и повышения информативного качества запроса.

4. Повышения качества и сокращение времени ответов за счёт закрепления функции подтверждения исполнения запроса за заказчиком сервиса, и, как следствие, - усиления ответственности исполнителя. Одновременно устанавливается контроль за неподтверждением исполненных запросов для разбора и оповещения заказчика о нарушениях регламента предоставления сервиса.

5. Мониторинг в реальном времени состояния запросов пользователей и нагрузки консалтеров руководством  с возможностью «провалиться» в текст запроса. Как следствие, - возможность оперативной мобилизации ресурсов на критических направлениях.

6. Автоматизация статистики работ выполненных каждым консалтеров за отчётный период.

7. Повышения качественного уровня сопровождения за счёт мотивации исполнителей по результатам.

             8. Возможность управления задачами не «по мере поступления», а заблаговременно – «по плану».

            9. Снижения зависимости уровня сопровождения проекта от текучести кадров специалистов за счёт ротации и унификации ответственности в пределах сервис-группы.

Планёрка, как обычно, началась со стенаний: "Люди все заняты сверх всяких
норм!! Уже приросли к телефонам!! А у них семьи!!..."
Вспомнилось, что не так давно в качестве причины приводился дефицит телефонных линий - клиенты попросту не могли дозвонится по постоянно занятому номеру. Год ушёл на согласования и выделение дополнительных линий. Установили каждому по персональному аппарату. Казалось что решение проблемы найдено. Но не тут-то было! Теперь встала проблема поиска клиентами свободного в данный куратора - перебор номеров! Поставили новомодные многоканальные аппараты с переадресацией. Клиенты стали жаловаться, что никого нет на месте. Оказалось, что в случае разговора по одной линии, вторая индицируется, как "не берут трубку". Получался замкнутый круг. Очередной звонок клиента о том, что уже конец дня, да ещё пятница, а он с утра не может ни до кого прозвониться, чтобы решить элементарный вопрос, вывел из себя окончательно. Несмотря на то, что работа с клиентами находится не в моей компетенции, и попадают они на меня, в общем-то, случайно - "надо ж кому-то душу излить!", стало их по-человечески жаль. Выслушав суть проблемы, подумалось - а ведь телефон это - "узкое место"! То самое игольчатое ушко, через которую пытаются протащить суровую нитку, а она не лезет! А взять другую, № 60, к примеру, не могут потому, что руки уже заняты!... Вспомнилась, как в студенческую молодость приходилось по вечерам подрабатывать дежурным телемастером в гостинице. Телевизоры были не в пример нынешним - ломались пачками каждый день. Хорошо, когда погода хорошая, и футбола какого-нибудь нет - можно курсовик посчитать или на варьете поглазеть :). А если дождь заморосил, то полный амзец - звонки, заявок вагон, носишься по коридорам, как ужаленный. К концу смены труп-трупом - не до девок. Но уже в те времена была "научная организация труда"! :). Сначала обегаешь по всем заявкам, пытаясь починить не более чем за 15 минут/ящик. Если не укладываешься, откладываешь заявку - проблема не твоего уровня - на замену - ремонт будет делать дневная смена - как сейчас сказали бы - 2-й уровень поддержки. После "круга" ремонтодиагностики делаешь "круг" замен, в процессе получая ещё заявки и постепенно сужая круги ... Весёлое было время. Какая же мораль? А такая, что трубу надо отрывать, если не можешь удовлетворить клиента за 15 минут! А ещё правильнее - вообще запретить её - в воспитательных целях обеих сторон и стимуляции результативности. Оно конечно приятнее - живое общение, но для работы - отрава, LCD.

Три пути

(группам внедрения посвящается)

Внедрение инноваций в жизнь можно осуществлять тремя путями:.

1. Собственным примером.

Используется для обучения маленьких детей и у большинства представителей животного мира. Основан на использовании языка жестов и артикуляции. Характеризуется низким коэффициентом передачи информации, как следствие – ограниченным объёмом и зависимостью от источника. Для освоения компьютерных технологий применение ограничено, но отдельные факты имеют место (обучение конечных пользователей на рабочих местах).

2. Речевое общение.

Собственно, владение речью отличает человека разумного от прямоходящего и прочих представителей фауны. Позволяет многократно увеличить коэффициент распространения информации, увеличить её объём, но сохраняет зависимость от источника информации и способностей её излагать.

Не позволяет тиражировать процесс. Является основным методом обучения детей дошкольного возраста, средством общения на бытовом уровне. В IT-технологиях используется для передачи базовых знаний (лекции в учебном центре ДЦВ).

3. Письменность.

Овладение письменностью совершило революцию в информационных технологиях, сделало человека цивилизованным. Позволяет производить накопление знаний от многих источников и ограничить зависимость от них. Масштабы, интенсивность передачи информации чрезвычайно высоки. Является основой всех технологических достижений человечества, включая изобретение колеса и освоение современных IT-технологий (интеграция знаний и опыта в эксплуатационной документации).